MB Agency Model

我過去一年多在忙的一個世紀專案，就是所謂的 Agency Model，也叫做 Retail of the Future (未來零售模式)，意思就是把傳統透過經銷商賣車的經銷模式 (我們稱經銷商為Retailer或Investor)，改為存貨銷售都由我們總公司負責、經銷商只負責幫我們達成銷售交車的代理模式 (以後稱他們為Agent)。

說穿了我們以後就是直接走Direct Sales直營模式。以前我們身為英國分公司，是跟德國總部進口車，賣給經銷商就是他們的了，我們會給一個%的傭金讓他們去賣車，他們要用原價賣把傭金全部收進口袋、或是他們完全不想賺錢把傭金全部貼給顧客當價格折扣，我們都不(能)管。這個%的傭金主要是去cover他們的庫存資金壓力、營運人事費用等等。我們每一季當然會要求稽核他們的財報，但是我們不能知道他們的成交價格(只能偷偷推敲)，主要只是確保經銷商身為我們的營運夥伴，財務健全能夠永續經營，不要破產或營運不善、甚至有稽核風險造成我的困擾或商譽受損就好。

這樣最大的困擾就是，市場價格不一，大家買過車就知道，同一個品牌去不同區域的經銷商，看交情看話術，拿到的價格或銷售方案可能都不一樣，沒人想當市場上買最貴的笨蛋，差個幾萬都會覺得很不爽，而且永遠會覺得剛剛我旁邊那個客人好像跟業務比較熟他會不會拿的deal比我好?

改成代理模式之後，車子歸我們的 (經銷商從此不需要壓庫存)、價格也是我們訂 (發票直接我們開給客人不用透過經銷商了)，從此市場只會有One Price一個價格，你在倫敦問跟在愛丁堡問是一樣的，我們給什麼方案就是什麼方案，頂多依照客人購車數量等級會有一些loyalty programme。經銷商少了訂價能力其他角色其實還是沒變，從頭到尾負責幫客人介紹產品、安排試駕、其他售後服務等等，pricing power回到我們總公司的手上。.

我們只有新車零售的部分做直接銷售，其他特殊車隊跟企業客戶員工車、中古車跟售後零件服務保持不變。

而且一切交易都是線上完成，客人可以從頭到尾在家上網買車、或是去經銷商賞車之後一樣得透過網站下單刷卡匯款。以前的online showroom只能產生leads讓區域經銷商去follow、交易還是線下完成，現在一切都是線上搞定。

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英國這邊是2021年的夏天開始先做內部評估business case要不要做、什麼時候go-live，2023年的1月就上線了! 所有財務跟系統都可以有個clean cut不要年中轉換，然後全公司就開始設鬧鐘每個禮拜倒數計時。

(其實1/1國定假日、1/2還是國定假日但是小轎車跟商旅車兩間公司正式合併、1/3全國復工正式上線! 所以我們都沒辦法休假~)

我剛好就是2021年的夏天接財務分析的新部門，我老闆下面其他有經驗的部門主管全走了剩我一個，所以我在完全搞不清楚狀況的情況下接手這個專案，然後就一路依然搞不清楚地竟然就要上線了。這真的是個非常恐怖的世紀專案，而且說穿了，不是業務部或經銷通路部的專案，根本就是個財務長的專案，因為裡面牽涉到的全部都是財務評估、想辦法把數字轉正讓總部同意、用數字跟獲利去說服經銷商；中後期一連串的系統開發，每一筆交易從頭到尾trigger到的都是存貨銷售發票收款稅務、全部都影響到後端的財務系統，IT很吃重還報告給財務長的，所以財務長什麼都要管。

由於英國市場跟銷售模式真的太複雜，還好我的手下都很資深厲害，我們也從外面請了一個之前在業務單位待過的programme manager來整合所有銷售到財務到系統的流程，從一開始的process mapping、列出所有規格跟系統修改需求、設計新的流程、這半年每天都在測試、一天到晚出問題、到12月大規模的end-to-end testing。中間當然衝突挫折不少，但是大家的向心力非常高，而且都有那種：英國是目前上線的最大市場，全世界的眼睛都在看我們，我們一定要成功讓我們的本土CEO很有面子的榮譽感。(從脫歐到疫情到一個半月換三個首相股匯狂跌，英國真的很少在國際上驕傲的起來)

這段期間，我們公司做了非常多的內外部溝通，這也是我覺得整個專案最棒、最功不可沒的地方。踏入一個未知的領域誰都不曉得新模式是什麼? 目前進度到哪? 到底會不會成功? 我們每個禮拜的newsletter都會有個weekly倒數，跟大家報告新進度或是招募新職缺，我就眼睜睜看著從week 52一路到week  0，天哪!  然後我們有個英國賓士集團專屬的Star Hub頻道(就像是內部的YouTube)，是個內部網站也有app，所有經銷商也都看的到，每天都會上傳一些新影片，一開始都是我們員工上去拍的，教育解釋什麼是代理模式、改變有哪些、系統怎麼使用，跟很多的產品資訊。後來甚至還找了經銷商的負責人或是區域經理，來分享他們的心得，用意就是告訴大家，改變沒有很多，操作跟概念都很輕鬆，我們訓練了很多的專家派駐在每個經銷商據點，等上線之後可以幫助他們，所以不用緊張，我們都準備好了~ 我們的總裁跟業務經銷副總還有各大通路協理也不厭其煩地全國到處舉辦各種講座研討會，解答所有經銷商的疑惑；有一本非常詳細精美的guideline詳細解釋每個流程環節、會遇到的所有Q&A。我是明確感受到，大家都信心滿滿準備好了要一起進入新的一年的新挑戰。

另外以我一個從其他市場過來的人來看，我覺得英國能走到這一步，真的不是僥倖，天時地利人合。英國的人均電子商務消費是世界最高 (中國美國是總額跟單價最高)，網路上買東西看東西是非常稀鬆平常的一件事情。我們的總裁阿伯非常有遠見，在2018年的時候做了最後一波的經銷商通路整合，現在全國只有19個經銷商，易於溝通管理。然後我們也在2018~2020年做了兩波的產品簡化，英國沒有客選配備全部都是標準配備只用套件組做不同等級區分，我們是build to stock的市場而不是build to order，所以要買車就是從庫存裡面找，不給客製。商品規格統一，就好做線上銷售，更少了非常多配備供貨限制。後來碰到疫情展間不開放，更是大幅激發了online showroom跟digital sales的發展；加上市場特性，大家三四年就要換一次車，所以車子規格配備的小細節差異並不是那麼重要，線上比的就只有月付款而已。

我也是真的很幸運，來英國三年多目睹參與了這一切的變化，發展得非常順理成章。我能夠在整個數位銷售轉型跟通路整合的過程中深入密切地跟著這個專案往前跑，收穫非常多。這也是總部希望我能夠多待一年好好學，履歷表上有這個漂亮經歷到其他國家會非常好用。

我回台灣的時候最主要就是想跟以前的同事分享，大家都非常好奇Agency Model是什麼、英國怎麼做的，這也是我出國進修的最大目的，把經驗帶回台灣。不過我不知道台灣會不會做，這... 還好吧，台灣的經銷商在英國也有分公司據點啊~ 不也就被拖著一起做了嗎? 半年後就知道成效囉~!

總體來看，這個專案要能夠在其他國家成功，就像我說的，其實背後根本80%是個財務專案，業務跟經銷通路單位只是配合去教育訓練跟設計新流程搞定小細節的。出去跟經銷商談判的會是CEO，所以這個CEO要有很強的財務背景、腦袋對數字要非常清楚敏感；CFO的責任是把數字搞清楚然後管理好資源，跟著CEO把後勤系統全部搞定弄好，團隊裡要有很強溝通能力好對business process從頭到尾瞭如指掌的IT，帶領獨立的programme team專責處理這個專案。

我接下來不管去哪個國家，應該都是躲不掉要重複帶這個專案的，而且我可能就會是最上面做決定的那個人，我是非常努力看著總裁阿伯、老狐狸、業務副總每一次怎麼溝通、處理難題，認真學。

開年後公司會有一系列的上線慶祝活動，也可以更實際感受到當我們開始變成面對客戶的前線的時候，工作會有什麼樣的轉變，我很期待!